Kronikk: Helsetjenestene sløser med verdifull ledelseskompetanse

Av
Artikkelen er over 2 år gammel
DEL

LeserbrevPå samme tid som Samhandlingsreformen (St. meld 47 2008-2009), og et oppdatert helselovverk (Kommunehelsetjenesteloven og Spesialisthelsetjenesteloven), fokuserer på håndtering av økende kompleksitet, ser vi at helsetjenestene fortsatt er dominert av en tradisjonell ledelsesform som fungerer godt i enkle kontekster, men som har mistet sin funksjon i moderne helsetjenester med høy kompleksitet (Davidson 2010, Weberg 2012), Ferlie et al 2012). Mellomledere er det ledelsesnivået i helsetjenestene som er nærmest pasienten, og som derfor i størst grad kjenner på ansvaret for at moderne helsepolitikk utøves (Bradley et al 2015). Forskning gjennomført av forskere ved Nord universitet sin avdeling på Leknes (Hartviksen et al 2017) viser imidlertid hvordan dette undergraves av en organisasjons- og ledelsesstruktur som fratar dem muligheten til tverrfaglige og tverretatlige møtepunkter, fleksibilitet, refleksjon, og påvirkning av egen arbeidssituasjon.

Helsetjenestene som organisasjoner

Helsetjenestene har utviklet seg til et stadig mer komplekst bilde, med et økende antall diagnoser og involverte yrkesgrupper, et høyt kunnskapsnivå og forskningstilfang, og derav medfølgende behov for brukerinvolvering, tverrfaglig og tverretatlig samarbeid, samt virkemidler og muligheter til å ta i bruk oppdatert forskning (Gullery et al 2015, Cohn 2014).

Helsetjenestene som organisasjoner har imidlertid i liten grad erkjent dette komplekse bildet. New Public Management som reform fra 80-tallet er fortsatt dominerende, med en ledelsesform basert på ordrer fra øverste ledelsesnivå og nedover i linje, og kontrollutøvelse via rapportering fra mellomledere som laveste ledelsesnivå og oppover i linje (Davidson 2010, Weberg 2012). Foretaksmodellen (Helse- og omsorgsdepartementet) og klinikkmodellen (Opedal et al 2005) er eksempler fra spesialisthelsetjenesten som viser hvilke konsekvenser dette kan gi, spesielt for små sykehus, ved at felles ledelse fjernes, sykehuset splittes i ulike klinikker, som alle har hver sin leder på geografisk distanse. Istedenfor å velge en ledelses- og organisasjonsstruktur som stimulerer til samarbeid og tverrfaglig organisasjonsutvikling, velges altså her en modell som skaper større avstand mellom fagene, og større avstand fra pasienten til øverste organisasjonsledelse.

Ledelsesformer

Forskning beskriver tre ulike ledelsesstiler. 1. fokuset ligger på ekstern motivasjon, innføring av retningslinjer, og kontroll av om retningslinjene følges. 2. fokuset ligger på selvledelse, og inspirasjon til indre motivasjon. 3. fravær av, eller passiv, ledelse (Aviolo et al 1999, Bass 1999).

Helsetjenestene er i hovedsak karakterisert av den første ledelsesstilen, strategisk planlegging og implementering av konkrete oppgaver, i en ledelsesstruktur basert på hierarkiske og lineære modeller. Nyere forskning er imidlertid tydelig på at dette er begrensende modeller, som har en manglende evne til å ivareta komplekse, sammenvevde, relasjonsdrevne organisasjoner, som helsevesenet er et eksempel på (Davidson 2010, Weberg 2012, Ferlie et al 2012).

Hva må endres?

Et nytt studie gjennomført av forskere ved Nord Universitet på Leknes (Hartviksen et al 2017) viser oss at mellomledere i helsetjenesten erfarer at møtesteder, både på tvers av egen organisasjon, og på tvers av organisasjonsnivå, er ikke-eksisterende. Den komplekse virkeligheten oppleves som preget av konkrete pasientorienterte arbeidsoppgaver, brannslukking, og leting etter syndebukker. Dette har som konsekvens at lederne ikke har mulighet til å ta kloke valg basert på egen kompetanse, forbedre kvaliteten til tjenesten, og heller ikke utvikle egen lederkompetanse.

Den oftest valgte metoden for å øke kompetansen hos mellomledere i helsetjenesten er kurs og inspirasjonsforedrag. Dette har begrenset nytteverdi. Mellomlederne har behov for praktiske teoretiske forklaringsmodeller og verktøy, som tar utgangspunkt i den enkelte mellomleders gjeldende kompetansenivå. Brukerkunnskap er en sentral del av dette grunnlaget, men må komme gjennom involvering av brukerne i kompetansebyggingen, ikke kun som enkeltforedrag. Kunnskapsdeling mellom ulike mellomledere involvert i samme pasientforløp er en viktig tilnærming, gjerne gjennomført i grupper. Kunnskapstilførsel bør gis som små drypp som det reflekteres over. Repetisjon erfares som viktig og nødvendig, siden dette er prosessarbeid som er krevende og tar tid.

Læringsnettverk reduserer kompleksitet ved å øke interaksjonen. Et av de viktigste aspektene ved slike nettverk er kontinuitet, slik at nettverkene ikke avgrenses av tidsperioder, men av nytteverdi. Nettverk gir et viktig og nødvendig metaperspektiv til arbeidsplassen.

For å håndtere kompleksitet i helsetjenesten, slik lovverk og føringer påkrever, vil det være nødvendig med en endring i organisasjons- og ledelsesstrukturen som gir mellomlederne fleksibilitet og utviklingsmuligheter på tvers av profesjoner og organisasjonsnivå.     

Trude Anita Hartviksen

Stipendiat, Nord Universitet, Fakultet for sykepleie og helsevitenskap

Leknes

Skriv ditt leserbrev her «

Si din mening om Lofoten, samfunnet og folket som bor her. Vi prioriterer lokale innlegg og lokale debattanter.

Artikkeltags